刘强东：我是如何管理京东75000员工的(推荐)

喻芷琪

我最讨厌讲心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。如果有创业者的激情需要来自于别人的鼓励，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

我今天跟大家分享一下公司的人事权。作为一家公司，也包括国家和家庭，其实所有的权力，无非是人事权和财权，管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，而且年底新增将近四万名员工，而且还有十万多名村民代表。
（一）公司人“废铁”“铁锈”理论

给大家分享一下京东公司的内部表格：叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，最重要的表格。也是我们选人、留人包括辞退，其实用的都是这张表格。横轴为价值观，纵轴为能力，如果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有的员工进行分类，你发现有这样几类：
第一类 :能力（也就是业绩和绩效很一般）得分很低；价值观的匹配度也很低（在试用期三个月之内，一个人的所有行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少），在内部就称之为废铁。
这样的员工在招聘的时候一般不要，这是在你面试的时候把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。
第二类 :价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
如果给完转岗之后还是不行，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，公司要请他走。
第三类 :公司80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。当然还有员工非常强，价值观和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，也有可能是技术人员，不一定是管理人员。
第四类 :能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。
为什么？

废铁的能力不行，价值观不行没有关系；铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天他对你公司进行破坏的时候，铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。铁锈百分之、一分钟、一秒钟，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。

这就是我们公司选人和用人非常重要的表格，每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有的下属都进行访谈，以及无记名打分投票的方式。
为什么金子20%？钢是80%？
很多公司进行十多年的打拼，包括京东，人都是在增长的时候，有一天公司业绩增速放缓，上市之后、成功之后，这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。
经常出事，如果说这家公司财务出了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比类过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
（二）ABC原则

把人选了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？
我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出六个亿，其实每周现在两三张表格。
什么叫ABC呢？
按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C是加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，比如说招一个总监都不要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。
这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说业务部门说A和B，这个人可以加薪。HR为什么在旁边？没有提名权，HR是可以审核，不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，HR没有这个权力。
对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
（三）管理人的8120原则

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考想战略，同时也不清闲。
很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并，假如说超过十二人了，他的业绩受影响了。十二个人不是一个死的上限，我们有十二个人、十八个人。原则上不超过十二个人业务不允许分，如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了九个总监、十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。
我们很多公司有一个人管一个人的，不超过十二个人公司是不可以去分拆业务。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
（四）2N原则

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。
每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等待这些人走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定的公司认可的人员做后备，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。
如果两年之内还是找不到，你不能说这个人就是你的后备，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
上述四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。

当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。
但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。
公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。